‘Heb je heel even?’ Je bent net bezig, maar je draait je stoel om. Een teamlid loopt vast op het rooster en jij ziet de oplossing meteen. Dus leg je uit hoe het zit. Vijf minuten later klopt de volgende aan, met een lastige familie deze keer. Ook die neem je van hem over. Zo gaat het de hele dag: zij vragen, jij lost op. En morgen staan ze weer aan je deur.
In deze blog vertelt Rineke de Wit, teamcoach en TMA-professional bij Team in Balans, waarom die vragen zich opstapelen en hoe je met een goede vraag het denken teruggeeft aan je team. Oplossen is niet verkeerd. Alleen levert het soms meer op om eerst een vraag te stellen.
Waarom een vraag vaak meer oplevert dan een antwoord
Ik zie het regelmatig gebeuren in teams. Een medewerker loopt vast en de leidinggevende ziet de oplossing al. Even uitleggen, opgelost. Dan komt de volgende vraag. En nog één. Voor je het weet ben jij degene langs wie steeds meer vragen en beslissingen lopen.
Dat hoeft helemaal geen onwil te zijn. Soms is iemand onzeker, wil diegene graag bevestiging of is een team eraan gewend geraakt dat beslissingen uiteindelijk bij de leidinggevende terechtkomen.
Een goede vraag is voor mij geen trucje om iemand alsnog bij het antwoord te krijgen dat jij al in je hoofd hebt. Je stelt hem omdat je werkelijk benieuwd bent naar wat de ander ziet, denkt en nodig heeft. Juist daar kan iets naar boven komen waar je zelf nog niet aan had gedacht.
Hieronder tien vragen die je daarbij kunt gebruiken.
De tien vragen
1. ‘Wat heb je zelf al geprobeerd?’ Deze vraag helpt je ontdekken wat iemand zelf al heeft onderzocht of geprobeerd en waar diegene nog op vastloopt. Misschien ligt er al een oplossing, misschien ook niet. Dat hoef je vooraf niet in te vullen.
2. ‘Wat denk je zelf dat hier een goede volgende stap is?’ Hiermee nodig je iemand uit om eerst het eigen oordeel te onderzoeken, voordat jij jouw oplossing of advies geeft. Dat geeft ruimte om zelf na te denken en een afweging te maken.
3. ‘Wat is hier voor jou de kern?’ In teamgesprekken merk ik regelmatig dat de eerste vraag niet altijd de werkelijke vraag is. Door niet meteen op het probleem te springen, maar eerst te vragen wat voor iemand de kern is, krijg je vaak veel beter zicht op wat er werkelijk speelt.
4. ‘Wat heb je nodig om dit zelf op te pakken?’ Eigenaarschap betekent voor mij niet dat iemand het vervolgens maar alleen moet oplossen. Een medewerker kan prima verantwoordelijkheid nemen en tegelijk jouw steun, expertise of een besluit nodig hebben. De vraag is: wat kan iemand zelf en wat is er van jou nodig?
5. ‘Heb je dit al met je collega besproken?’ Kijk ook verder dan het incident tussen twee mensen. Als dezelfde irritatie of hetzelfde probleem op meerdere plekken terugkomt, kan er iets in het team spelen. Dan is alleen zeggen ‘bespreek het samen’ niet genoeg en heb je als leidinggevende ook iets te onderzoeken.
6. ‘Wat gebeurt er als we nu even niets doen?’ Niet ieder probleem hoeft onmiddellijk opgelost te worden. Soms helpt het om eerst te onderzoeken wat er werkelijk gebeurt als je niet direct ingrijpt. Natuurlijk alleen als de veiligheid van bewoners en medewerkers en de continuïteit van zorg niet in het geding zijn.
7. ‘Welke opties zie je zelf?’ Dit is een vraag die ruimte maakt voor creativiteit. Niet meteen zoeken naar dé oplossing, maar eerst kijken: wat zou er allemaal kunnen? De medewerker brengt mogelijkheden in en samen kun je onderzoeken welke volgende stap passend is.
Creativiteit is niet alleen iets voor kunstenaars. Ook in een team betekent creatief denken dat je niet meteen naar het eerste logische antwoord springt. Eerst ruimte maken voor verschillende perspectieven en mogelijkheden kan leiden tot oplossingen die je als leidinggevende zelf niet had bedacht.
8. ‘Wat maakt dit lastig voor je?’ Soms zit de belemmering ergens anders dan je op het eerste gezicht denkt. Deze vraag helpt om daar nieuwsgierig naar te zijn, zonder vooraf al te bedenken wat er met iemand aan de hand is.
9. ‘Als je erop terugkijkt, wat zou je een volgende keer hetzelfde of anders doen?’ Na iets wat niet goed is gegaan, wil je niet alleen kijken naar de fout, maar ook naar wat iemand ervan kan leren. Wat werkte wel? Wat niet? En wat zou je een volgende keer behouden of anders aanpakken?
10. ‘Hoe kan ik je helpen, zonder het van je over te nemen?’ Je laat hiermee zien dat iemand er niet alleen voor staat, zonder automatisch zelf verantwoordelijk te worden voor de oplossing. Soms is meedenken genoeg, soms heeft iemand iets concreets van jou nodig.
Schakelen naar wat iemand nodig heeft
Vragen stellen is geen doel op zich, en antwoorden geven is niet ineens fout. Goed leidinggeven is schakelen: niet alles overnemen, maar ook niet alles terugleggen. De kunst is om bewust te kiezen: moet ik dit nu oplossen, ondersteunen of kan ik het eigenaarschap bij de medewerker laten? Soms vraagt een moment om ruimte, soms om een coachende vraag, soms om begrenzing en soms om duidelijke sturing.
Er zijn ook momenten waarop een medewerker helemaal niet geholpen is met nóg een vraag. Dan heeft iemand behoefte aan duidelijkheid, een grens, expertise of een besluit. Ook dat is goed leiderschap. De kunst is dat je niet automatisch in één voorkeursrol schiet.
Wat werkt, verschilt bovendien per persoon. De één heeft ruimte nodig om zelf te beslissen, de ander eerst wat bevestiging of structuur. Vanuit TMA kijk ik daarom ook naar drijfveren, talenten en behoeften. Niet om mensen in hokjes te zetten, maar om beter te begrijpen wat iemand nodig heeft om verantwoordelijkheid te kunnen nemen.
Vuur de vragen ook niet als een rijtje af. Eén goede vraag op het juiste moment doet meer dan tien vragen achter elkaar.
Begin met één vraag
Kies er deze week één uit die bij je past. Gebruik ’m op een moment dat je normaal meteen zou oplossen en kijk wat er gebeurt. Een vraag stellen betekent ook dat je het antwoord niet meteen zelf invult. Stilte mag er even zijn. In mijn werk met teams zie ik juist dat er dan soms iets wordt gezegd wat niet boven tafel was gekomen als ik die stilte meteen had opgevuld.
Welke vraag ga jij als eerste proberen?
Meer weten?
Wil je als team beter leren schakelen tussen ruimte geven en sturen? Bij Team in Balans kijken we niet alleen naar wat een medewerker doet, maar ook naar talenten, drijfveren, samenwerking en wat er in het team gebeurt. Zo helpen we leidinggevenden om niet vanuit één vaste aanpak te reageren, maar beter te zien wanneer iemand ruimte, ondersteuning of juist duidelijke sturing nodig heeft. Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek.